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      PDCA在ISO20000標準中的運用

         日期:2021-08-17     來源:ISO20000認證    作者:管理員    瀏覽:668    
      相信很多人對于PDCA在ISO20000標準中的運用都不是很了解,今天發外鏈網站就為大家介紹一下PDCA在ISO20000標準中的運用,希望對大家能夠有幫助。更多關于PDCA在ISO20000標準中的運用請查看以下內容。
      PDCA在ISO20000標準中的運用

      在ISO20000標準中,明確提示PDCA方法論能夠應用于所有的流程,并將PDCA描述如下。

      計劃:按照顧客需求和組織策略建立交付結果所需的目標和流程。

      執行:實施這些流程。

      檢查:根據策略、目標和需求監視、度量這些流程,并報告結果。

      改進:采取措施持續改進流程性能。

      ISO20000標準還針對PDCA方法論在服務管理過程中的應用定義了1個模型。

      1、P——PLAN計劃

      制定流程改進的策略和計劃。

      (1)需求分析

      組織首先要分析是否有必要實施IT服務管理,這就必須從業務需求、技術需求兩個方面去綜合評定。

      首先是業務的需求。由于業務發展對IT的依賴程度不同,對IT的服務質量要求也不盡相同,例如從事IT外包的企業,具備良好的IT服務管理水平將進一步提高顧客對IT服務的滿意度,從而提高新技術企業業生存的核心競爭優勢。當然,無論何種情況,都必須IT服務管理從滿足業務需求角度管理IT,提供更優的服務質量;然而,對提高盯服務質量需求的不太一樣就會導致對此投入的資源有所差別,這對實施IT服務管理范圍、規模、深入程度都將有較大的影響。其次是技術上的必須。盡管IT服務的對象是業務,但技術自身也有提高和自律的要求,尤其是在成本控制或資源有限時,服務提供者也能夠通過實施IT服務管理來優化配置技術資源。

      (2)明確目標

      在對組織的現狀做完需求分析后,就必須制定組織的IT服務管理目標, 目標能夠分為遠期目標和短期目標。短期目標耗時短、成效快,實施起來不會有太大的阻力;待短期目標實現后,再逐步完成遠期目標的內容,可是無論是短期還是長期目標,兩者不能出現相互分歧和不一致的地方。在制定組織IT服務管理目標時必須為組織IT服務能力做1個簡單的成熟度調查,明確成熟度級別,能夠協助組織制定更符合現狀的目標。

      (3)制定計劃書

      評估了組織的需求,明確了實施的目標后,必須根據每個階段的目標制定詳細的服務管理計劃書,目的是為了能夠說明服務管理項目能夠給組織帶來的效益,和目前的IT基礎架構相比,在成本和投資上的付出,以及這些改進能夠帶來的收益,怎樣提供對業務運行的支持能力等。在計劃書中必須說明IT對業務的作用,IT目前的成熟度級別,實施項目的必要性和風險,項目實施過程中給企業帶來什么變革,必須投入的人力、物力,項目的進度和周期,項目實施后企業的收益,對業務的影響等方面的內容。

      2、D——Do實施

      (1)明確利益相關者需求

      在項目實施前, 首先要找出項目的關鍵利益相關者,評估他們的需求以及服務管理對他們的價值所在,了解他們對服務管理的期攘,并對他們的需求按照需求級別進行排序,將需求轉變為實施過程中能夠實現的具體目標。建立評價和報告機制,及時向利益相關者匯報實施進度和完成情況。

      (2)差距分析

      分析組織IT服務管理的現狀與制定的目標有什么差距和不足,對實施具有重要意義。組織通過記錄現有流程的日?;顒樱喊巧穆氊?、和其他流程之間的輸入輸出、顧客滿意度調查等記錄來評定流程的執行效果,分析流程現有的弊端,和ISO20000對照找尋流程差距,明確流程改進的方向和目標,考慮隨之帶來的企業組織架構、人員、制度等的變動,制定流程改造的資源、周期、計劃和目標。

      (3)人員安排

      制定了流程改造的計劃和方案,在實施階段,恰當的人員組織和技術支持是實施項目的重要保障。

      (4)培訓

      在項目實施前,首先必須對項目組人員、利益相關者和企業員工進行IT服務管理知識的培訓,使其了解怎樣制定各種流程,減少流程推廣過程的阻力。

      (5)承諾

      IT服務管理項目的實施離不開高層的支持,因此組織領導層的支持承諾和給予項目足夠的時間、資源是必不可少的。另一方面,組織應該授予項目組設計和定義流程的權利,如有必須能夠公開調研組織員工對某項流程的意見和建議。

      (6)角色

      在實施項目的過程中,通常不會建立1個新的部門,而是賦予現有的部門成員新的流程角色,將組織傳統的以部門為導向的工作模式轉變為以流程為導向的工作模式。當然這種轉變也會帶來一系列的問題,例如員工不能習慣流程的工作模式,一旦出現利益沖突,員工難以判斷怎樣解決問題;由于1個流程可能跨越多個部門,流程經理很難得到所有人員的尊重和積極配合,給流程的管理帶來一定難度。針對這些問題,一方面必須流程經理和員工加強溝通和協調,另一方面組織必須考慮將流程的考核和組織的整體考核相結合,讓員工盡快適應新的工作模式。

      1個完整的流程不可能只由某個部門的某個人單獨完成, 必須幾個部門共同協作,互相、溝通交流才能使流程j順當的執行。例如ISO20000中的容量管理,可能會涉及多個技術領域,如網絡、硬件、軟件等, 必須容量管理的流程經理清晰定義各部門在流程中的職責范圍,將整體容量需求分解到不同的技術領域,確保整體容量目標的達成。因此在每1個流程中都必須對參與流程運行的人員進行明確的角色和職責定義,包含流程經理、流程負責人、流程協調人等。

      (7)流程實施

      服務管理項目的實施涉及多個流程,考慮到每個流程復雜度和成熟度的差距各不相同,但多個流程之間又有相互關系,這就必須明確流程的實施順序。組織能夠選擇先建立某個流程,可是由于流程過于單一,缺乏流程之間的協同,不會帶來很好的效果;假如選擇同步實施所有流程,風險和投入較高,對于流程的實施過程可能會帶來許多阻力。因此必須根據組織的關注和投入程度來明確流程實施的先后順序, 一種方法是選擇ISO20000中見效快的流程先實施,例如事件管理,能夠較快地讓顧客感受到服務的改善,以爭取更多的資源投入,全面實施各流程。另一種方法是先選擇ISO20000的核心流程,例如變更管理、配置管理等進行實施,由于這些流程往往涉及面比較廣泛,受益比較大,實施效果最為顯著,當然實施的難度也會較大。

      (8)技術支持

      作為IT服務管理體系的PDCA,在實施過程中離不開IT技術的支持,PDCA不僅必須有完美的設計,也必須有IT技術支持,技術無法實現的PDCA也只能是理想化的。同時若僅有IT技術的改進,卻沒有IT組織架構、流程制度的變革,那也只是處于表層的改進。怎樣在技術和設計中尋求平衡點也是組織值得思考的問題。

      3、C——Check 檢查

      (1)檢查目標

      在服務管理項目實施前必須為項目分階段制定里程碑和關鍵績效指標KPI,在完成每個階段的任務后,進行實施回顧,測量每個流程是否符合預期的目標,為每個流程確立績效基準。KPI中應該包含顧客滿意度指標,來確認流程的改進是否讓顧客感受到了服務質量的提高。流程負責人應該定期提交KPI指標管理報告和趨勢分析報告,為流程的再改進提供切實的數據。

      (2)內部審查

      在流程的執行過程中可能存在一定的弊端,或者并沒有朝著預期的目標發展,這就必須組織成立內部審核組,定期組織對服務流程的內部審核,審核人員的選擇和審核過程必須客觀和公正,審核人員應提交審核差異報告。

      4、A——Act行動

      (1)缺陷改進

      組織中新的流程執行后,隨著時間的推移和環境的轉變,流程又會出現缺陷,通過對流程的監控、評價,對日常記錄的跟蹤分析, 當流程不再符合ISO20000標準、不能達到顧客的新需求時,組織都必須對流程進行提升或改造。

      (2)主動改造流程

      人員必須對流程進行主動性的維護,通過客觀的現狀測量和對業務發展的預測,對流程進行主動性調整,來適應發展的必須。

      上述的計劃、改造、執行、再改造的過程就形成了PDCA循環不斷地改進服務管理水平。

       
      關鍵詞: ISO20000
       

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